ในตอนที่ 6 เราพูดถึง Capability-Based Organization ว่าองค์กรต้องมีความสามารถอะไรบ้างจึงจะสร้าง Outcome ตามกลยุทธ์ได้ แต่การรู้ว่าต้องมี Capability อะไร ยังไม่เพียงพอ สิ่งที่ท้าทายกว่าคือการทำให้ความสามารถเหล่านั้นเกิดขึ้นจริงในการดำเนินงานประจำวัน
ดังนั้น ตอนที่ 7 จะขยับจากเรื่อง What the Organization Needs to Be Capable of ไปสู่ How the Organization Operates to Deliver Outcomes
ประเด็นสำคัญคือ เราจะไม่มอง Operating Model เป็นเพียงผังโครงสร้างองค์กรหรือการแบ่งหน้าที่ แต่จะมองเป็นระบบที่เชื่อมโยงกลยุทธ์ คน กระบวนการ เทคโนโลยี การตัดสินใจ และทรัพยากรเข้าด้วยกัน
Outcome-Driven Operating Model: ออกแบบระบบการทำงานอย่างไรให้ Capability สร้างผลลัพธ์ได้จริง
จากความสามารถขององค์กร สู่การลงมือปฏิบัติที่สร้างคุณค่าทางธุรกิจ
มีกลยุทธ์ มี Capability แต่ทำไม Execution ยังไม่เกิดผล?
ตอนที่แล้ว เราได้กล่าวถึงแนวคิด Capability-Based Organization ซึ่งให้ความสำคัญกับการพัฒนาความสามารถขององค์กรที่จำเป็นต่อการสร้าง Outcome ตามกลยุทธ์ โดยไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการพัฒนาบุคลากรหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แต่ครอบคลุมถึง People, Process, Data, Technology, Governance และ Culture ที่ต้องทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ
อย่างไรก็ตาม การที่องค์กรสามารถระบุ Capability ที่จำเป็นได้แล้ว ไม่ได้หมายความว่าองค์กรจะสามารถนำความสามารถเหล่านั้นไปสร้างผลลัพธ์ได้โดยอัตโนมัติ องค์กรจำนวนไม่น้อยมีบุคลากรที่มีความสามารถ มีเทคโนโลยีที่ทันสมัย และมีกระบวนการทำงานที่ได้รับการออกแบบมาอย่างดี แต่เมื่อถึงเวลาปฏิบัติจริงกลับพบปัญหา เช่น การตัดสินใจล่าช้า การประสานงานข้ามหน่วยงานติดขัด การจัดสรรทรัพยากรไม่สอดคล้องกับความสำคัญของกลยุทธ์ หรือแต่ละฝ่ายยังคงให้ความสำคัญกับเป้าหมายของตนเองมากกว่าผลลัพธ์ร่วมกัน ปัญหาเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า สิ่งที่องค์กรต้องการไม่ได้มีเพียง Capability แต่ต้องมี Operating Model ที่สามารถนำ Capability เหล่านั้นมาใช้ในการดำเนินงานจริงได้
ในบริบทนี้ Operating Model จึงไม่ได้หมายถึงการจัดทำผังองค์กรหรือกำหนดสายการบังคับบัญชาเท่านั้น แต่หมายถึงการออกแบบระบบการทำงานทั้งหมด ตั้งแต่การกำหนดความรับผิดชอบ การจัดสรรทรัพยากร การกำหนดอำนาจตัดสินใจ ไปจนถึงการติดตามและวัดผลการดำเนินงาน
หาก Strategy คือสิ่งที่องค์กรต้องการไปให้ถึง Capability คือสิ่งที่องค์กรต้องสามารถทำได้ Operating Model ก็คือระบบที่ทำให้ความสามารถเหล่านั้นถูกนำมาใช้เพื่อสร้าง Outcome อย่างเป็นรูปธรรม
1. Operating Model คืออะไร และทำไมจึงสำคัญต่อการสร้าง Outcome?
Operating Model คือรูปแบบหรือระบบการดำเนินงานที่กำหนดว่าองค์กรจะนำทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่มาใช้เพื่อส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร
องค์ประกอบของ Operating Model ครอบคลุมมากกว่าการจัดโครงสร้างหน่วยงาน แต่เชื่อมโยงองค์ประกอ-*บสำคัญหลายด้านเข้าด้วยกัน ได้แก่
- Organization & Structure: โครงสร้างองค์กร บทบาท และความรับผิดชอบ
- People & Capability: บุคลากร ทักษะ และความสามารถที่จำเป็น
- Process & Value Stream: กระบวนการทำงานและการส่งมอบคุณค่าตั้งแต่ต้นจนจบ
- Technology & Data: ระบบเทคโนโลยี แพลตฟอร์ม และข้อมูลที่สนับสนุนการดำเนินงาน
- Governance & Decision Rights: ระบบกำกับดูแล อำนาจตัดสินใจ และความรับผิดชอบ
- Performance & Resource Management: การวัดผล การจัดสรรงบประมาณ และทรัพยากร
องค์ประกอบเหล่านี้ต้องได้รับการออกแบบให้สอดคล้องกัน เพราะแม้องค์กรจะมีเทคโนโลยีที่ดี แต่หากกระบวนการไม่รองรับ หรือไม่มีผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจ เทคโนโลยีนั้นก็อาจไม่สามารถสร้างคุณค่าได้ตามที่คาดหวัง
ในทางกลับกัน หากองค์กรมีบุคลากรที่มีความสามารถและกระบวนการทำงานที่ดี แต่ไม่สามารถจัดสรรทรัพยากรให้กับงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ได้ ความสามารถที่มีอยู่ก็อาจไม่ถูกนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ดังนั้น Operating Model จึงทำหน้าที่เป็นกลไกเชื่อมโยงระหว่างการกำหนดกลยุทธ์กับการปฏิบัติจริง
กล่าวได้ว่า Organization Structure เป็นส่วนหนึ่งของ Operating Model แต่ Operating Model มีขอบเขตกว้างกว่า เพราะครอบคลุมวิธีการทำงานและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์กรทั้งหมด
2. จาก Functional Organization สู่ Outcome-Driven Operating Model
โครงสร้างองค์กรแบบ Functional Organization มีข้อดีในการสร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การควบคุมมาตรฐาน และการพัฒนาบุคลากรตามสายวิชาชีพ แต่เมื่อองค์กรต้องการสร้าง Outcome ที่ต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายหน่วยงาน โครงสร้างแบบเดิมอาจทำให้เกิดข้อจำกัดในการทำงาน
ตัวอย่างเช่น องค์กรต้องการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า แต่กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับลูกค้ากลับกระจายอยู่ในหลายหน่วยงาน
- ฝ่ายการตลาดรับผิดชอบการสื่อสารและแคมเปญ
- ฝ่ายขายรับผิดชอบการสร้างยอดขาย
- ฝ่ายบริการลูกค้ารับผิดชอบการแก้ไขปัญหา
- ฝ่าย IT รับผิดชอบระบบสนับสนุน
- ฝ่ายปฏิบัติการรับผิดชอบกระบวนการให้บริการ
แต่ละฝ่ายมีเป้าหมายและตัวชี้วัดของตนเอง ขณะที่ประสบการณ์ของลูกค้ากลับเกิดจากการทำงานต่อเนื่องของทุกฝ่าย หากไม่มีการออกแบบระบบการทำงานที่เชื่อมโยงกัน ลูกค้าอาจได้รับประสบการณ์ที่ไม่ต่อเนื่อง แม้แต่ละหน่วยงานจะสามารถทำ KPI ของตนเองได้ครบถ้วนก็ตาม
Outcome-Driven Operating Model จึงเสนอให้เปลี่ยนจุดศูนย์กลางของการออกแบบการทำงาน จากการแบ่งตาม Function เพียงอย่างเดียว มาเป็นการพิจารณาว่ากิจกรรมและหน่วยงานต่าง ๆ ต้องทำงานร่วมกันอย่างไรเพื่อส่งมอบ Outcome
แนวคิดนี้ไม่ได้หมายถึงการยกเลิก Functional Organization แต่เป็นการปรับวิธีเชื่อมโยงการทำงาน โดยนำข้อดีของ Functional Structure มารวมกับการทำงานแบบ Cross-functional
แนวทางหนึ่งที่สามารถนำมาใช้ได้คือ Dual Operating Model ซึ่งประกอบด้วย
Functional Home : เป็นฐานของความเชี่ยวชาญ รับผิดชอบการพัฒนาบุคลากร มาตรฐานวิชาชีพ ความรู้เฉพาะด้าน และการกำกับดูแลตามหน้าที่
Outcome Network : เป็นเครือข่ายการทำงานข้ามสายงานที่รวบรวมบุคลากรจากหลาย Function เพื่อรับผิดชอบ Outcome หรือ Value Stream ที่มีความสำคัญต่อกลยุทธ์
ตัวอย่างเช่น พนักงาน Data Analyst อาจสังกัดฝ่าย Data & Analytics ใน Functional Home แต่เข้าร่วมทีม Customer Experience เพื่อใช้ความสามารถด้านการวิเคราะห์ข้อมูลสนับสนุนการปรับปรุงประสบการณ์ลูกค้า
แนวทางนี้ทำให้บุคลากรยังคงมีฐานความเชี่ยวชาญ ขณะเดียวกันก็สามารถนำความสามารถไปใช้สร้างผลลัพธ์ร่วมกับหน่วยงานอื่นได้
3. องค์ประกอบสำคัญของ Outcome-Driven Operating Model
การออกแบบ Operating Model ที่มุ่งเน้น Outcome ควรพิจารณาองค์ประกอบอย่างน้อย 5 ด้านที่ต้องเชื่อมโยงกัน
3.1 Outcome Ownership — กำหนดเจ้าของผลลัพธ์ให้ชัดเจน
การทำงานข้ามสายงานจะมีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อมีผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ที่ชัดเจน
Outcome Owner ทำหน้าที่รับผิดชอบ Outcome ที่ได้รับมอบหมาย ตั้งแต่การกำหนดเป้าหมาย ประสานงานหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ติดตามความคืบหน้า ไปจนถึงการแก้ไขอุปสรรคที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ สิ่งสำคัญคือ Outcome Owner ไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้าของบุคลากรทุกคนในทีม แต่ต้องมีอำนาจและกลไกที่เหมาะสมในการประสานงานและผลักดันการตัดสินใจ ขณะเดียวกัน Functional Manager ยังคงรับผิดชอบด้านมาตรฐานวิชาชีพ การพัฒนาบุคลากร และคุณภาพของงานในสายงานของตน การแยกความรับผิดชอบสองด้านนี้ให้ชัดเจนจะช่วยลดปัญหาการมีผู้บังคับบัญชาหลายคนโดยไม่ทราบว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจเรื่องใด
3.2 Value Stream — จัดการงานตามกระแสการสร้างคุณค่า
Value Stream หมายถึงลำดับกิจกรรมตั้งแต่ต้นจนจบที่จำเป็นต่อการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้าหรือผู้รับบริการ
แทนที่จะพิจารณาเฉพาะประสิทธิภาพของแต่ละหน่วยงาน องค์กรควรมองกระบวนการทั้งหมดว่า มีขั้นตอนใดที่สร้างคุณค่า ขั้นตอนใดที่ทำให้เกิดความล่าช้า และจุดใดที่ต้องอาศัยการประสานงานระหว่างหน่วยงาน
ตัวอย่างเช่น กระบวนการให้บริการลูกค้าตั้งแต่การรับคำขอ การตรวจสอบข้อมูล การอนุมัติ การดำเนินการ และการแจ้งผล
หากแต่ละฝ่ายทำงานได้ดีเฉพาะส่วน แต่การส่งต่องานระหว่างฝ่ายใช้เวลานาน Outcome ที่ลูกค้าต้องการก็ยังไม่เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ การออกแบบตาม Value Stream จึงช่วยให้เห็นภาพรวมของการสร้างคุณค่า และทำให้สามารถปรับปรุงกระบวนการโดยมองจากผลลัพธ์ปลายทาง ไม่ใช่เพียงประสิทธิภาพของแต่ละขั้นตอน
3.3 Decision Rights — กำหนดอำนาจตัดสินใจให้สอดคล้องกับความรับผิดชอบ
หนึ่งในสาเหตุสำคัญที่ทำให้ Execution ล่าช้าคือ ผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ไม่มีอำนาจตัดสินใจเพียงพอ หรือไม่ชัดเจนว่าใครเป็นผู้มีอำนาจอนุมัติเรื่องต่าง ๆ
องค์กรจึงควรกำหนด Decision Rights ให้ชัดเจน เช่น
- เรื่องใด Outcome Owner สามารถตัดสินใจได้เอง
- เรื่องใดต้องหารือกับ Functional Manager
- เรื่องใดต้องได้รับความเห็นชอบจาก Risk, Compliance หรือหน่วยงานกำกับดูแล
- เรื่องใดต้องเสนอให้ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจ
การกำหนดอำนาจตัดสินใจไม่ได้หมายถึงการกระจายอำนาจโดยไม่มีขอบเขต แต่เป็นการทำให้ผู้รับผิดชอบสามารถตัดสินใจได้รวดเร็วภายในกรอบความเสี่ยงและนโยบายที่องค์กรกำหนด
3.4 Resource Allocation — จัดสรรทรัพยากรตามความสำคัญของ Outcome
ในองค์กรแบบดั้งเดิม งบประมาณและบุคลากรมักถูกจัดสรรตามหน่วยงานหรือรอบงบประมาณประจำปี ทำให้บางครั้งโครงการที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นได้ทันเวลา
Outcome-Driven Operating Model จึงต้องการให้การจัดสรรทรัพยากรมีความยืดหยุ่นมากขึ้น โดยพิจารณาจากคุณค่าที่คาดว่าจะได้รับ ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ และความเร่งด่วนของ Outcome
ตัวอย่างเช่น หากองค์กรกำหนดให้การปรับปรุง Customer Experience เป็นกลยุทธ์สำคัญ องค์กรอาจต้องจัดสรรบุคลากรจากฝ่าย IT, Marketing, Operations และ Data เข้ามาร่วมดำเนินงานในช่วงเวลาที่จำเป็น
แนวทางนี้ไม่จำเป็นต้องโอนย้ายบุคลากรทั้งหมดออกจาก Function แต่สามารถใช้การจัดสรรกำลังคนแบบยืดหยุ่นตามความสำคัญของงานได้
3.5 Performance Management — วัดผลจาก Outcome ไม่ใช่เพียง Activity
การออกแบบ Operating Model จะยังไม่สมบูรณ์ หากองค์กรยังคงวัดผลด้วยจำนวนกิจกรรมหรือผลผลิตของแต่ละหน่วยงานเป็นหลัก
ตัวอย่างเช่น
- ฝ่าย IT วัดจำนวนระบบที่พัฒนาเสร็จ
- ฝ่ายการตลาดวัดจำนวนแคมเปญที่ดำเนินการ
- ฝ่ายบริการลูกค้าวัดจำนวนสายที่รับได้
- ฝ่ายปฏิบัติการวัดจำนวนรายการที่ดำเนินการเสร็จ
ตัวชี้วัดเหล่านี้มีประโยชน์ต่อการบริหารงาน แต่ไม่ได้แสดงให้เห็นเสมอไปว่าองค์กรสร้าง Outcome ได้ดีขึ้นหรือไม่ องค์กรจึงควรเชื่อมโยงตัวชี้วัดในระดับกิจกรรมและกระบวนการเข้ากับ Outcome ที่ต้องการ โดยให้แต่ละหน่วยงานเข้าใจว่าผลงานของตนส่งผลต่อผลลัพธ์ร่วมกันอย่างไร
4. จาก Capability สู่ Execution: ตัวอย่างการออกแบบ Operating Model
เพื่อให้เห็นภาพการนำแนวคิดไปใช้ สมมติว่าองค์กรแห่งหนึ่งมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในการเพิ่ม Customer Retention โดยต้องการลดจำนวนลูกค้าที่เลิกใช้บริการ และเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าเดิม
องค์กรได้ระบุ Capability ที่จำเป็นจากบทความตอนที่ 6 แล้ว ได้แก่
- Customer Insight
- Churn Prediction
- Customer Issue Resolution
- Personalized Engagement
- Retention Management
ขั้นตอนต่อไปคือการออกแบบ Operating Model เพื่อทำให้ Capability เหล่านี้สามารถทำงานร่วมกันได้
ตัวอย่างการออกแบบระบบการทำงาน
ตัวอย่างการทำงานร่วมกันในทางปฏิบัติ
สมมติว่า AI Analytics ตรวจพบรูปแบบพฤติกรรมที่บ่งชี้ว่าลูกค้ากลุ่มหนึ่งมีแนวโน้มลดการใช้บริการ ใน Operating Model ที่แยกการทำงานตาม Function ข้อมูลดังกล่าวอาจถูกส่งให้ฝ่ายการตลาดเพื่อนำไปทำแคมเปญ แต่หากสาเหตุที่ลูกค้าลดการใช้บริการเกิดจากปัญหาด้านคุณภาพการให้บริการ การทำแคมเปญก็อาจไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ตรงจุด แต่ใน Outcome-Driven Operating Model ทีม Customer Retention จะร่วมกันวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริง
- ทีม Data วิเคราะห์รูปแบบและแนวโน้มของพฤติกรรมลูกค้า
- ทีม Customer Service วิเคราะห์ข้อร้องเรียนและปัญหาที่เกิดขึ้น
- ทีม Operations ตรวจสอบกระบวนการที่เกี่ยวข้อง
- ทีม IT สนับสนุนระบบข้อมูลและเครื่องมือที่จำเป็น
- ทีม Marketing ออกแบบแนวทางการสื่อสารและการรักษาลูกค้า
- Outcome Owner ประสานการตัดสินใจและติดตามผลลัพธ์โดยรวม
สิ่งที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่เพียงการทำงานของหลายฝ่ายพร้อมกัน แต่เป็นการนำ Capability ของแต่ละฝ่ายมาเชื่อมโยงเพื่อแก้ปัญหาเดียวกัน
ทั้งนี้ การใช้ AI เพื่อคาดการณ์พฤติกรรมลูกค้าต้องมีการตรวจสอบความถูกต้อง ความเหมาะสมของข้อมูล และผลกระทบต่อความเป็นส่วนตัว รวมถึงให้มนุษย์มีบทบาทกำกับการตัดสินใจที่มีนัยสำคัญตามระดับความเสี่ยง
เปรียบเทียบการทำงานแบบเดิมกับ Outcome-Driven Operating Model
การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญจึงไม่ใช่การเปลี่ยนชื่อหน่วยงานหรือสร้างทีมใหม่จำนวนมาก แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีบริหารจัดการให้ทุกส่วนขององค์กรทำงานเชื่อมโยงกับผลลัพธ์เดียวกัน
5. การจัดสรรทรัพยากรและงบประมาณ: จาก Annual Budget สู่ Strategic Resource Allocation
หนึ่งในอุปสรรคสำคัญของ Outcome-Driven Operating Model คือระบบงบประมาณและการจัดสรรทรัพยากรแบบเดิม
องค์กรส่วนใหญ่มักจัดทำงบประมาณโดยแบ่งตามหน่วยงานและโครงการในแต่ละปี ซึ่งมีประโยชน์ต่อการควบคุมค่าใช้จ่ายและการบริหารความรับผิดชอบ แต่ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว การยึดติดกับงบประมาณที่กำหนดไว้ตั้งแต่ต้นปีอาจทำให้องค์กรไม่สามารถปรับทรัพยากรให้สอดคล้องกับความสำคัญของกลยุทธ์ที่เปลี่ยนไปได้ทันเวลา
ตัวอย่างเช่น องค์กรอาจจัดสรรงบประมาณสำหรับโครงการพัฒนาระบบไว้เรียบร้อยแล้ว แต่ระหว่างปีพบว่าปัญหาสำคัญที่ส่งผลต่อ Customer Retention ไม่ได้อยู่ที่ระบบ แต่อยู่ที่กระบวนการบริการลูกค้า
หากองค์กรไม่สามารถปรับเปลี่ยนลำดับความสำคัญของการลงทุนได้ ก็อาจยังคงใช้ทรัพยากรไปกับโครงการเดิม แม้จะไม่ได้สร้างคุณค่าสูงสุดตามสถานการณ์ปัจจุบัน
แนวทางที่ควรพิจารณาคือการเปลี่ยนจากการจัดสรรทรัพยากรตามหน่วยงานเพียงอย่างเดียว ไปสู่การจัดสรรทรัพยากรตาม Strategic Priority และ Outcome สามารถดำเนินการได้ผ่าน 3 แนวทาง
1. Strategic Portfolio Management
จัดลำดับความสำคัญของโครงการและการลงทุนตามผลกระทบต่อกลยุทธ์ ไม่ใช่พิจารณาเฉพาะความพร้อมของแต่ละหน่วยงาน
2. Dynamic Resource Allocation
เปิดโอกาสให้ปรับเปลี่ยนบุคลากร งบประมาณ และเทคโนโลยีตามความจำเป็นของ Outcome โดยมีหลักเกณฑ์และการกำกับดูแลที่ชัดเจน
3. Continuous Investment Review
ทบทวนการลงทุนเป็นระยะ โดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง ความเสี่ยง และความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
แนวทางนี้ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องยกเลิก Annual Budget แต่ควรเพิ่มความสามารถในการทบทวนและปรับการลงทุนระหว่างปี เพื่อให้ทรัพยากรสนับสนุนกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
6. AI กับการยกระดับ Operating Model: จาก Automation สู่ Intelligent Execution
AI กำลังเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานขององค์กรในหลายมิติ แต่สิ่งที่ผู้บริหารควรให้ความสำคัญไม่ใช่เพียงการนำ AI มาใช้แทนงานบางประเภท หากแต่เป็นการพิจารณาว่า AI สามารถช่วยยกระดับ Operating Model ให้สร้าง Outcome ได้ดีขึ้นอย่างไร
การนำ AI มาใช้สามารถสนับสนุนการดำเนินงานได้อย่างน้อย 4 ด้าน
1. Intelligent Decision Support
AI สามารถช่วยวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมาก ค้นหารูปแบบ และนำเสนอข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ทำให้ผู้บริหารและทีมงานมองเห็นปัญหาและโอกาสได้รวดเร็วขึ้น
2. Process Automation
AI และระบบ Automation สามารถช่วยลดงานซ้ำซ้อน ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น และทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น
3. Predictive and Proactive Management
AI สามารถช่วยคาดการณ์แนวโน้มและตรวจจับความผิดปกติ ทำให้องค์กรสามารถดำเนินการเชิงป้องกันแทนการรอให้ปัญหาเกิดขึ้นก่อน
4. Adaptive Resource Management
ข้อมูลและการวิเคราะห์สามารถช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นภาระงาน ความต้องการทรัพยากร และข้อจำกัดของการดำเนินงาน เพื่อปรับการจัดสรรทรัพยากรได้เหมาะสมยิ่งขึ้น
อย่างไรก็ตาม การนำ AI เข้ามาใน Operating Model ต้องมาพร้อมกับการออกแบบ Governance และ Risk Management ที่เหมาะสม เช่น การกำหนดผู้รับผิดชอบ การตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล การควบคุมการเข้าถึง และการกำหนดระดับ Human Oversight โดยเฉพาะงานที่มีผลกระทบสูงต่อผู้บริโภค บุคลากร หรือการตัดสินใจทางธุรกิจ องค์กรไม่ควรถือว่าผลลัพธ์จาก AI สามารถนำไปใช้ได้โดยไม่ต้องตรวจสอบ ประเด็นสำคัญคือ AI ควรเป็นส่วนหนึ่งของความสามารถในการดำเนินงาน ไม่ใช่โครงการเทคโนโลยีที่แยกออกจากกลยุทธ์และระบบบริหารองค์กร
7. เชื่อมโยง Operating Model กับ Balanced Scorecard ยุคใหม่
เมื่อองค์กรออกแบบ Operating Model ให้ขับเคลื่อนด้วย Outcome แล้ว ระบบการวัดผลก็ต้องได้รับการปรับให้สอดคล้องกันด้วย
หากองค์กรยังใช้ Functional KPI เป็นหลัก ผู้บริหารอาจเห็นว่าทุกฝ่ายทำงานได้ตามเป้าหมาย แต่ไม่สามารถตอบได้ว่า ผลลัพธ์โดยรวมขององค์กรดีขึ้นหรือไม่
Balanced Scorecard จึงควรทำหน้าที่เป็นกลไกเชื่อมโยง Strategy, Capability, Execution และ Outcome เข้าด้วยกัน
ตัวอย่างการเชื่อมโยงในมิติสำคัญ ได้แก่
อย่างไรก็ตาม ตัวชี้วัดในแต่ละมิติไม่ควรถูกแยกออกจากกัน แต่ต้องมีความเชื่อมโยงเชิงเหตุและผลที่สามารถอธิบายได้
ตัวอย่างเช่น
การพัฒนา Data Capability ทำให้ทีมสามารถวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าได้ดีขึ้น ส่งผลให้สามารถออกแบบบริการที่ตรงความต้องการ ลดปัญหาที่เกิดขึ้นกับลูกค้า และเพิ่ม Customer Retention ซึ่งท้ายที่สุดอาจส่งผลต่อรายได้และมูลค่าลูกค้าในระยะยาว สิ่งที่ Balanced Scorecard ยุคใหม่ควรสะท้อนจึงไม่ใช่เพียงผลการดำเนินงานในแต่ละมิติ แต่ต้องแสดงให้เห็นว่า การลงทุนใน Capability และการออกแบบ Operating Model นำไปสู่ Outcome และคุณค่าทางธุรกิจได้อย่างไร
อีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญคือ การกำหนด KPI ต้องแยกให้ชัดเจนระหว่างตัวชี้วัดระดับ Function, Capability, Value Stream และ Enterprise Outcome เพื่อป้องกันการใช้ตัวชี้วัดเดียวกันซ้ำซ้อน หรือเกิดความขัดแย้งระหว่างเป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน
8. Executive Checklist: องค์กรมี Operating Model ที่พร้อมขับเคลื่อน Outcome แล้วหรือยัง?
ผู้บริหารสามารถใช้คำถามต่อไปนี้เป็นแนวทางประเมินความพร้อมของ Operating Model
หากองค์กรยังมีข้อจำกัดในบางด้าน ไม่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน Operating Model ทั้งหมดในครั้งเดียว อาจเริ่มจาก Value Stream ที่มีความสำคัญสูง ทดลองกำหนด Outcome Owner และจัดทีมข้ามสายงาน จากนั้นประเมินผลและขยายแนวทางไปยังส่วนอื่นขององค์กร
สรุป Strategy จะเกิดคุณค่าได้ เมื่อ Operating Model ทำให้ Execution เกิดขึ้นจริง
การเปลี่ยนผ่านองค์กรไปสู่ Outcome-Based Organization ไม่ได้สิ้นสุดลงเมื่อองค์กรสามารถกำหนด Outcome หรือระบุ Capability ที่จำเป็นได้แล้ว แต่ต้องสามารถออกแบบระบบการทำงานที่นำความสามารถเหล่านั้นไปใช้สร้างผลลัพธ์ได้จริง
Operating Model จึงเป็นกลไกสำคัญที่เชื่อมโยงทุกองค์ประกอบเข้าด้วยกัน ตั้งแต่โครงสร้างองค์กร บุคลากร กระบวนการ ข้อมูล เทคโนโลยี การตัดสินใจ ไปจนถึงการจัดสรรทรัพยากรและการวัดผล สิ่งที่องค์กรต้องเปลี่ยนไม่ใช่เพียงวิธีแบ่งงานหรือการกำหนด KPI แต่เป็นวิธีคิดในการบริหารจัดการ จากการมุ่งเน้นประสิทธิภาพของแต่ละหน่วยงาน ไปสู่การสร้างความสามารถในการทำงานร่วมกันเพื่อส่งมอบคุณค่าที่แท้จริง
ในยุค AI ความสามารถในการเข้าถึงเทคโนโลยีอาจไม่ใช่ความได้เปรียบที่ยั่งยืนอีกต่อไป เพราะเครื่องมือใหม่ ๆ สามารถเข้าถึงได้กว้างขึ้น แต่ความสามารถในการนำเทคโนโลยี บุคลากร ข้อมูล และกระบวนการมาผสานกันภายใต้ Operating Model ที่เหมาะสม จะเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถสร้างความแตกต่างได้
องค์กรที่มี Strategy ที่ดี อาจรู้ว่าต้องไปทางไหน องค์กรที่มี Capability อาจรู้ว่าต้องมีความสามารถอะไร แต่มีเพียง Operating Model ที่เหมาะสมเท่านั้น ที่จะทำให้ความสามารถเหล่านั้นถูกนำไปใช้สร้างผลลัพธ์ได้อย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง
อย่างไรก็ตาม แม้ว่าองค์กรจะสามารถออกแบบ Operating Model และขับเคลื่อน Execution ได้แล้ว ก็ยังมีคำถามสำคัญที่ผู้บริหารต้องตอบให้ได้ นั่นคือ เราจะทราบได้อย่างไรว่าสิ่งที่องค์กรกำลังดำเนินการอยู่นั้นสร้างคุณค่าที่แท้จริง และคุณค่าดังกล่าวส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันและความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาวมากน้อยเพียงใด?
นี่คือประเด็นที่จะนำไปสู่บทความตอนที่ 8 ซึ่งจะพาไปทำความเข้าใจเรื่อง Outcome Measurement & Value Realization: จากการวัดผลการดำเนินงาน สู่การวัดคุณค่าที่องค์กรสร้างขึ้นจริง
